”Jag har koll men behöver inte ha kontroll för att det ska lösa sig”

Erik chefar för en helt virtuell sektion med handläggare och jurister inom skuldsanering. Teamet grundades 2016, då som en tillfällig förstärkningsinsats för att hantera myndighetens stora balanser.

– I början fanns en stor undran och försiktighet kring hur arbetssättet skulle funka, men det föll bra ut. Genom vår erfarenhet har vi senare kunnat hjälpa andra sektioner att lättare ställa om i samband med pandemin och även nu efter.

Balanserna betades av. Till slut återstod en permanent grupp med 15 personer som Erik leder sedan ett antal år. Teamet jobbar från Umeå i norr till Kristianstad i söder och träffas fysiskt två gånger per år.

– Mina härliga, ambitiösa medarbetare vill aktivt jobba virtuellt – det ingångsvärdet behövs. Det betyder inte att man jobbar ensam, bara med en något annorlunda spelplan. Som person behöver du vara social och gemenskapen är fortfarande fin med kollegorna eftersom du är knuten till ett kontor.

Närvaro behöver inte vara fysisk

Erik menar att närvaro som chef handlar mer om att investera tid och intresse i sina medarbetare än att vara fysiskt på plats.

– Allas olika behov gör att det måste finnas ett antal grundbultar för bra dialog, till exempel löpande individuella avstämningar. För att ligga nära en medarbetare krävs tillit, öppenhet och ärlighet i samtalen: det börjar med mig, och då speglar jag det naturligtvis vidare.

– Vid våra skärmar kan jag inte alltid se hur en medarbetare mår, utan behöver andra verktyg för att tyda signaler: produktionsstatistik, flöden och annan data. Om något avviker från det väntade kan jag gå in med en hjälpande, utvecklande approach.

Skakig start på förändringsresa

För några år sedan inleddes Kronofogdens resa mot mer enhetliga arbetssätt. Tidigare, mer individuella rutiner gjorde att kunder potentiellt kunde få olika bedömningar.

– Det var jobbigt att se vissa medarbetares starka reaktioner när de inte fick göra som de alltid gjort. Som chef måste jag respektera att det tar tid att vänja sig vid förändring men samtidigt behöver jag stå upp för den. I dag rullar processen på tack vare mycket dialog, förståelse och erfarenhetsutbyte.

Erik pekar ut perspektivskifte som en annan nyckel för att lyckas med förändringsarbete.

– Det är lätt att utgå ifrån hur man själv vill göra sitt jobb. Då kan medarbetaren behöva hjälp att lyfta blicken ännu mer mot kundens horisont, och se att ett nytt arbetssätt gör att kan vi hjälpa fler snabbare.

Bra lagarbete behöver inkludering

För att få till ett bra lagarbete identifierar Erik ett inkluderande och delegerande ledarskap.

– Styrkan är i gruppen och jag hänskjuter så mycket som är lämpligt – det är då vi skapar engagemang. Har man väl fått till en stark och bra grupp spelar det ingen roll vilka personer som kommer och går över tid – de sugs in i mentaliteten på ett positivt sätt, och det är jag mån om att underhålla.

Erik trivs som bäst i sin roll när han får ta ett steg tillbaka och se hur gruppen löser operativa frågor utan hans inblandning.

–Jag lägger mig inte i hur vi hanterar telefonpassning eller lägger semesterscheman. Jag har koll men behöver inte ha kontroll för att det ska lösa sig. Det är en ömsesidig förväntan mellan mig och mina fantastiska medarbetare!